آیا به کتابخانه‌ها نیاز داریم؟

 لیزنا، ابراهیم عمرانی، سردبیر: مقاله‌ای که در زیر خواهید خواند، ترجمه Do We Need Libraries?steve Denning است که در 28 آوریل 2015 در مجله مشهور Forbes منتشر شده است. سرکار خانم رضوانی گرامی  مقاله را ترجمه و برای ما فرستاده اند. قرار بود مقاله در ستون گاهی دور گاهی نزدیک منتشر شود،‌ لیکن با اینکه ترجمه است و تا کنون سخن هفته مطلب ترجمه نداشته، فکر کردیم نکاتی که بحث شده، با اینکه تاریخ چاپ آن 2015 است، هنوز به روز است و قابل انتشار. نکته اساسی آن تکیه بر تغییر نگرش است که از متن مقاله و نقل به مضمون در اینجا نقل می کنم: " باید بدانیم که عصر کامپیوتر اساساً عصر کامپیوتری کردن خدمات نیست.  بلکه عصر  تغییر در ذهنیت و نگرشها به دنیایی است که توسط رایانه‌ها و شبکه ها مدیریت می‌شود." و نکته بسیار مهمتر که باز از متن مقاله نقل می کنم این است " آنچه ما نیاز داریم، «چشمانی برای دیدن» است.

 مورد تغییر نگرش، یادداشتی مربوط به اواخر دهه 1370 داشتم که تا چند سال بعد از آن منتشر نشده بود و به خواست جناب آقای دکتر خسروی سردبیر وقت  مجله فصلنامه کتاب با عنوان "تفکرات 7.5 در 12.5 سانتی متر" در آن مجله وزین و به عنوان یک یادداشت، فکر می کنم در سال 1385 منتشر شد. قبل از من هزاران نفر در این مورد نوشته بودند، به ویژه جامعه شناسانی که در حوزه گذر از جامعه ماقبل مدرن به مدرن،‌ یا از مدرن به پسا مدرن مطلب نوشته بودند، لیکن من کتابدار از حوزه خودم در آنجا مساله را در حوزه کامپیوتر و فهرستنویسی در کتابخانه‌ها، خاص کرده بودم و آنجا هم حرفم همین بود، ‌با آمدن کامپیوتر به کتابخانه باید ذهنیتمان و نگرش‌مان را تغییر دهیم،‌ نه اینکه خدماتی را که تا آن روز به کمک چاپ و فتوکپی انجام می‌دادیم را بریزیم در کامپیوتر و از او بخواهیم که حالا تو، جای دستگاه فتوکپی، با پرینترت کارتهای ما را تکثیر کن که در برگه‌دان بگذاریم. صحبت این بود که  حال که کامپیوتر آمده،  نظامهای ذخیره و بازیابی را دنبال کنیم، نه پرینت کارتهای برگه دان توسط کامپیوتر را.  

 باز هم از متن مقاله: ......  کتابخانه‌های آینده‌نگر به‌خوبی می‌دانند که نیاز به تغییر دارند. تغییر در کدام مسیر؟ من سه پاسخ اشتباه در مورد آینده  کتابخانه‌ها می‌بینم ...... 

  آیا به کتابخانه‌ها نیاز داریم؟/  استیو دنینگ / ترجمه: زهرا رضوانی، کارشناسی ارشد کتابداری و اطلاع رسانی،  عضو انجمن علمی کتابداری و اطلاع رسانی

در همه‌جا کتابخانه‌ها با تهدید روبه‌رو هستند. امروزه، در‌حالی‌که برای یافتن و خواندن هر مقاله یا کتابی که تاکنون منتشر شده است حتی نیاز به برخاستن از رختخواب نیست، چه کسی به کتابخانه نیاز دارد؟[...]

 به نظرم آینده کتابخانه‌ها به‌همان اندازه که بخش‌های دیگر با تهدید انقراض و تخریب‌های بزرگ در حرفه‌شان روبه‌رو هستند، در معرض تهدید قرار دارد.

 مقیاس تخریب‌های امروزی

 مقیاس و فراگیر بودن اختلالات در بخش‌هایی مانند کتابخانه‌ها شگفت‌آور است. تخریب از محصولات آغاز می‌شود. همان‌گونه که لری دانس و پل نانس در کتاب خود «انفجار انفجار بزرگ» توضیح داده‌اند، گوشی‌های هوشمند باعث شده است مجموعه‌ای از محصولات از میان برود؛ مانند:

 دفترچه تلفن، دوربین فیلم‌برداری، ساعت مچی، نقشه، کتاب، چراغ قوه، تلفن، پخش‌کننده موسیقی ، تقویمِ روزانه، ساعت زنگ‌دار، کیف پول، کلید، روزنامه‌ها و مجلات، آژانس های مسافرتی، بیمه ها، راهنماهای رستوران و ماشین حساب. [...]

 اما تخریب تنها به محصولات محدود نمی‌شود. تمام بخش‌ها و خدمات تجاری در معرض تهدید هستند.

 وقتی که پرداخت از طریق موبایل و کیف پول الکترونیکی میسر شده است، بانک‌های فیزیکی و شعباتشان، تحویل‌داران و چک‌ها، با بانک‌های آنلاین، جایگزین می‌شوند.

 تاکسی‌ها نیز با اوبر و لایفت[1] جایگزین می‌شوند.

 فروشگاه‌های اجاره‌ای ویدئو مثل بلک‌باستر[2]، روشی را برای دسترسی آنلاین از طریق نت فلیکس و آمازون ارائه داده‌اند.

 شبکه‌های تلویزیونی هم با چنین تهاجمی مواجه هستند.

 فروشگاه‌های زنجیره‌ه‌ای لباس و خرده‌فروشی‌های معتبر توسط شرکت‌هایی مانند زارا (Zara) و اچ. اند. ام (H & M)، با چرخه‌های تولیدی هفتگی به‌جای چرخه تولید سالانه، به‌تدریج تضعیف می‌شوند.

  چه کسی نیاز به خرید یک ماشین دارد، وقتی که زیپکار (Zipcar) یا کارتوگو (Car2Go) وجود دارد[3]؟

 آیا ما واقعا به هتل‌های بزرگ نیاز داریم آن‌هم در زمانی که یک شرکت مانند ایر. بی. ان. بی (Airbnb) فهرست 000/800 اتاق در 000/33 شهر دارد؟

 اکثر کتاب داستان‌های فیزیکی مانند بوردرز (Borders) تقریبا با آمازون از پا درآمدند، و کتاب‌های کاغذی با کیندل (Kindl) و دیگر ابزار‌ها جایگزین شده‌اند.

 آخرین دایرة‌المعارف بریتانیکا در سال 2010، با 000/40 مقاله و 100 ویراستار در یک زبان، با ویکی‌پدیا قابل مقایسه نیست. ویکی‌پدیا با 35 میلیون مقاله توسط 69000 ویراستار در 288 زبان به‌طور مداوم به‌روز شده است. آیا ما دوباره دایرة‌المعارف بریتانیکا را چاپ خواهیم کرد؟

 با این پیش‌زمینه، آینده کتابخانه‌ها چه می‌شود؟ [...] آیا اصلا کتابخانه‌ها در آینده وجود خواهند داشت؟

 عصر رایانه نیازمند تغییر در ذهنیت مدیریتی است.

 چندین دهه، کتابخانه‌ها تلاش‌های قابل توجهی انجام داده‌اند طوری‌که با گسترش تلاش‌های جدی و با کامپیوتری کردن خدمات و توسعه فناوری‌های جدید سعی کرده‌اند خودشان را با عصر کامپیوترمرتبط کنند. آیا این تلاش‌ها نتیجه خواهد داد؟

 برای پاسخ به این سؤال، باید بدانیم که عصر کامپیوتر اساساً در مورد کامپیوتری کردن خدمات نیست. عصر کامپیوتر در مورد تغییر در ذهنیت و نگرش مدیریتی است که توسط رایانه فراهم می‌شود.

 به همین دلیل است که مهم‌ترین کاری که کامپیوترها و اینترنت انجام داده‌اند این نیست که فقط کارها و خدمات را آسان‌تر و سریع‌تر در اختیار سازمان‌ها قرار دهند. مهم‌تر از همه، کامپیوترها ظرفیت قدرت را در بازار از فروشنده به خریدار تغییر داده‌اند. مشتری یا کاربر در حال حاضر همه کاره است. چون گزینه‌های زیادی برای انتخاب دارد و اطلاعات زیادی هم در مورد انتخابش دارد. مشتریان و کاربران غیر از این که از این وضع رضایت دارند، در هر جا که بخواهند خرید خود را انجام می دهند و کار خود را به انجام می رسانند.  

 در نتیجه، حرکت کُند بوروکراسی سلسله‌مراتبی قرن بیستم نمی‌تواند از پس سرعت و پیچیدگی بازار برآید، بازاری که موفقیت در آن بستگی به درک خواست و نیاز مشتریان دمدمی‌مزاج و یافتن راهی برای رضایت آنها دارد. بوروکراسی‌های محافظه‌کار به‌سادگی حریف این مشتریان و کاربران نمی‌شوند.

 اقتصادی که برای دست‌و‌پنجه نرم کردن با این بازار جدید ظاهر شده است - اقتصاد خلاق - اصول مدیریتیِ متفاوتی را در پیش گرفته است: گروه‌های خودسازمان‌دهنده، اطلاعات و یا کالاهای با‌ارزش را به مشتریانی که بازخورد مثبت دارند ارائه می‌دهند.

 مدیر، دیگر کنترل‌کننده نیست، بلکه نقش یک معلم یا مربی را بر ‌عهده دارد. تیم، مشتری یا کاربر را در نظر می‌گیرد و می‌بیند که آیا کاری که تیم انجام می‌دهد به رضایت مشتریان و کاربران منتهی می‌شود؟ یعنی به‌جای اینکه مشتری یا کاربر نادیده گرفته شود و یا حتی در حاشیه باشد، در کانون توجه سازمان قرار می‌گیرد.

 در بوروکراسی، ایدئولوژیِ مدیریت، عمودی است. گری همل (Gary Hamel) اشاره می‌کند که «قدرت آرام‌آرام از بالا به پایین جریان می‌یابد». مدیران بزرگ، مدیران کوچک را منصوب می‌کنند. کارمندان برای ارتقاء رقابت می‌کنند. جبران خسارت با رتبه ارتباط دارد. وظایف معین،  واگذار شده است. مدیران عملکرد را ارزیابی می‌کنند. قوانین به تشخیص و اختیارات محدود شده است. «ارزش‌ها یا قیمت‌ها، مؤثر و قابل پیش‌بینی هستند. به‌طوری‌که افراد می‌دانند چه باید بکنند.»

 اقتصاد خلاق، برخلاف آن است. ایدئولوژیِ مدیریت افقی است. هدف اصلی سازمان، رضایت مشتری یا کاربر است. ارزش‌ها، خودتوانمندساز و خودسازمانده هستند و با ارائه ارزش افزوده به کاربر، بهبود مستمر صورت می‌گیرد.

 این دو ایدئولوژی، یعنی ایدئولوژی عمودی اقتصاد سنتی و ایدئولوژی افقی اقتصاد خلاق، با یکدیگر ناسازگارند. آنها اساساً نیروی محرکه متفاوتی دارند. هنگامی‌که شما سعی می‌کنید تیم‌های خودمختار چابک را به یک بوروکراسی سلسله‌مراتبی متصل کنید، در واقع حساسیت و اختلاف را دامن می‌زنید. وضع همواره بر این منوال نیست. یا ایدئولوژی افقی بر سازمان غالب می‌شود و یا ایدئولوژی عمودی، تیم‌های خودسازمانده چابک را در هم خواهد شکست.

 شرکت‌های آینده‌نگر مانند اپل، آمازون، زاپاس و زارا این ایدئولوژی مدیریت متفاوت را پذیرفته‌اند. بسیاری از کتبی که اکنون در دسترس ما هستند، به توصیف مدیریت در اقتصاد خلاق می‌پردازند. از طریق اقتصاد است که گذار و انتقال صورت می‌گیرد.

 انتخاب‌های مقام مسئول در اقتصاد سنتی ساده است: یا تغییر ایجاد کن؛ یا بمیر و منحل شو. بعضی از سازمان‌ها مثل بوردرز و یا بلک‌باستر ممکن است تصمیم بگیرند منحل شوند. ماندن در یک مسیر، جزو گزینه‌ها نیست.

 سه پاسخ اشتباه در مورد آینده کتابخانه‌ها

 کتابخانه‌های آینده‌نگر به‌خوبی می‌دانند که نیاز به تغییر دارند. تغییر در کدام مسیر؟ من سه پاسخ اشتباه در مورد آینده  کتابخانه‌ها می‌بینم.

 اشتباه اول: یکی از پاسخ‌ها، کامپیوتری کردن خدمات موجود است. اشتباهی که در مورد هر تکنولوژی دیگری نیز صورت گرفته است. به‌کارگیریِ تکنولوژی در کارهای جاری. کامپیوتری کردن خدمات جاریِ کتابخانه، کاری اشتباه است که استفاده‌های دیگر از رایانه را محدود می‌کند.  به‌جای این که خدمات قدیمیِ کتابخانه را رایانه‌ای کنیم، لازم است خدمات جدید را مورد بررسی قرار دهیم.

 اشتباه دوم: کاربرد علاقه‌مندی‌های قرن بیستم به منظور بهره‌وری سازمان و صرفاً برای استفاده از کامپیوترها برای کاهش هزینه است.

 تاریخِ ناراحت‌کننده تلاش‌هایِ تکنولوژی در 50 سال گذشته بیانگر این است که کامپیوتری کردن خدمات به‌تنهایی هزینه‌ها را کاهش نمی‌دهد. مگر اینکه کار دوباره طراحی شود، هزینه‌های معرفی تکنولوژی تقریبا همیشه از دستاوردهای بهره‌وری آن بیشتر است. بدین ترتیب کامپیوتر به‌تنهایی بعید است به کاهش هزینه‌ها منجر شود و همچنین نخواهد توانست کتابخانه‌ها را از انقراض نجات دهد.

 اشتباه سوم: تلاش عجولانه برای «ساخت برنامه‌ها» برای گوشی‌های هوشمند است، بدون تفکر در مورد آنچه که کاربران قادرند استفاده کنند و اینکه آیا کاربران اصلا آن برنامه را می‌خواهند یا نه. به‌عنوان مثال، صنعت بانکداری، هزینه‌های زیادی را برای «ساخت برنامه‌های» گوشی‌های هوشمند صرف می‌کند: قابل پیش‌بینی است که اکثر برنامه‌ها قابل استفاده نیستند، چون این برنامه‌ها بر اساس نیاز کاربران ساخته نشده‌اند، و بر بهبود زندگی کاربران نیز متمرکز نیستند.

 پنج نگرش درست برای آینده کتابخانه‌ها

 آینده کتابخانه‌ها داستانی است که هنوز نوشته نشده است. من ادعا نمی‌کنم که این داستان را می‌دانم. تنها چیزی که از آن اطمینان داریم این است که داستان کتابخانه‌ها در آینده نسبت به داستانش در گذشته متفاوت است. اما پنج پرسش وجود دارد که می‌تواند ما را به پاسخ درست رهنمون شود. در حقیقت کلید این راز به جواب این سؤالات بستگی دارد.

 اولین و مهم‌ترین سؤال در مورد کتابخانه‌ها این است که بپرسیم: چگونه می‌توانیم کاربران و مشتریان‌مان را راضی نگه داریم؟ این یک سؤال زیرکانه است! در پاسخ به این سؤال باید تمام ظرفیت‌ها، توانایی‌ها و خلاقیت‌های کارمندان کتابخانه را در نظر گرفت. اگر کتابخانه‌ها در خروجی خود بر بروکراسی عمودی متمرکزند، قادر به پاسخ دادن این سؤال نخواهند بود.

 در این‌صورت، کتابخانه‌ها، توانایی و هوشمندی سازمانی برای درک نیاز کاربر و آنچه را که به کاربر تحویل می‌شود ندارند.

 درک و پاسخ این سوال به سوال دوم منتهی می‌شود. برای خلاقیت و ابتکار همیشگی در کتابخانه، چگونه آن را مدیریت کنیم؟ این سوال نشان‌دهنده تغییر به روش‌های مدیریتی اقتصاد خلاق است، که شامل تغییر نقش مدیران از کنترل‌کننده به فراهم‌کننده، تغییر هماهنگ‌کننده کار از بروکراسی و شمارش خروجی، به دیدگاه خلاق  است که در این صورت هماهنگی و سنجش خروجی، تغییر از بهره‌وری به بهبود مستمر، تغییر ارتباط دستورات بالا به پایین برای هدایت آن به گفتگوی افقی نتیجه آن خواهد بود.  

 سوال سوم این است: چه کارهایی بهتر، سریع‌تر، محرک‌تر، مناسب‌تر و شخصی‌تر برای کاربران ما انجام می‌شود؟ این سه کلمه خیلی مهم است: «برای کاربران ما». تغییر، کارها را برای کتابخانه بهتر، اما برای کاربران بدتر می‌کند، این جواب سوال نیست. همه ما تغییراتی که در فرودگاه‌ها صورت می‌گیرد و کار فرودگاه را راحت و کار ما مسافران را سخت‌تر می‌کند، تجربه کرده‌ایم. نکته اخلاقی: از فرودگاه تقلید نکنیم!

 سوال چهارم این است که بپرسیم: کتابخانه‌ها در فکر چه (خدماتی) باشند که کاربران حتی در مورد آن فکر نمی‌کنند؟ مشکلات آینده کتابخانه‌ها را نمی‌توان با پرسیدن از کاربران حل کرد. چون کاربران خودشان هم نمی‌دانند که چه می‌خواهند! آنها نمی‌توانند حتی تصور امکانات را بکنند، درست همان‌طور که کاربران نمی‌توانستند آینده موسیقی یا تلفن‌های همراه را به استیو جابز بگویند؛ حتی اگر از آنها پرسیده می‌شد. اپل مجبور شد آی‌پد و آی‌فون را عرضه کند. هنگامی‌که کاربران این دستگاه‌ها را دیدند، گفتند: «بله، من باید یکی از آن داشته باشم». پس کتابخانه‌ها هم باید درباره آینده فکر کنند؛ فکر کنند که کاربران واقعا چه می‌خواهند.؛حتی اگر کاربران اطلاعاتی درباره خواسته خود نداشته باشند. [...]

 کتابخانه‌ها اخیرا چه خدماتی انجام می‌دهند که کاربران هم تقریبا رضایت دارند؟ چگونه کتابخانه‌ها می‌توانند خدمات بیشتری شبیه آن را زودتر، بهتر، سریع‌تر و راحت‌تر، و شخصی‌تر انجام دهند؟ و چگونه کتابخانه‌ها می‌توانند خدماتی را که کاربران نمی‌خواهند یا حتی سبب آزار آنان می‌شود متوقف کنند؟ به‌عبارت دیگر، کتابخانه‌ها مجبور نیستند مبتکر خدمات آینده باشند. ممکن است قادر باشند آن را کشف کنند. همان‌طور که ویلیام گیبسون نویسنده علمی تخیلی گفت: «آینده در اینجا است. فقط خیلی نابرابر توزیع شده است».

 در پایان می‌توانیم فرزانگیِ رمان‌نویس فرانسوی مارسل پروست را به‌خاطر بیاوریم: «سفر واقعیِ کشف، جستجوی منظره‌های جدید نیست، بلکه داشتن چشمان جدید است». ما باید آینده‌ای را که پیش چشممان قرار دارد تشخیص دهیم. آنچه ما نیاز داریم، «چشمانی برای دیدن» است.