داخلی
»تورقی و درنگی و گوشه چمنی
حمید محسنی، مدیر نشر کتابدار: بمب‌هایی که طی اشغال کره توسط ژاپن بر سر شبه‌جزیره کره ریخته شده بود از تمام بمب‌های ریخته شده در جنگ جهانی دوم بیشتر بود. (میچل، ص. 36) لی و پدرش (بنیانگذار سامسونگ) متقاعد شده بودند که تنها راه ادامۀ حیات کره جنوبی صنعت با تکنولوژی پیشرفته است، چرا که کشور عملا فاقد منابع طبیعی است. (ص. 38) سامسونگ در 2005 یک‌چهارم نیروی کار 88 هزار نفری خود را به کار تحقیق و توسعه اختصاص داد. (ص. 65) مدیران سامسونگ در کنار توجه خاص به نوآوری‌های فنی و نوآوری در فرایندهای تولید، نوع سومی از نوآوری به نام نوآوری در نگرش را معرفی کردند. (ص. 148) فرهنگ کار در سامسونگ بر این باور بنیادی است که کارکنان باارزش‌ترین دارایی آن هستند. (ص. 167) رویای مدیر عامل این بود که باید بهترین شرکت جهان باشد و بهترین افراد را استخدام کند: پرورش بهترین مدیران و جذب استعدادهای خاص، انگشت‌شمار و غیرعادی (ص. 178). آنها برای پیشرو جهان شدن 7 عامل حیاتی یا 7 دی‌ان‌ای/ 7DNA را معرفی کردند: 1) رویا، آینده‌بینی و هدف 2) درون‌بینی و حس خوب 3) اعتماد و اعتبار 4) خلافیت و مبارزه‌جویی 5) تکنولوژی و اطلاعات 6) سرعت و شتاب 7) تغییر و نوآوری (ص. 179)
پاسخ گی‌یون مدیر عامل تیم مشورتی و رهبری در "مرکز توسعۀ منابع انسانی سامسونگ" به این سوال که "آیا یک فرهنگ کارآفرینی واقعی که خود را وقف نوآوری کرده می‌تواند با بنیادهای فرهنگ کره‌ای همزیستی کند؟" شاید کمتر از آنچه ممکن بود از آن انتظار داشت مثبت بود: "شرکت سامسونگ از زمان تاسیس‌اش در 1938 به بعد با استفاده از شعار "شرکت یعنی کارکنان آن" یک فلسفۀ مدیریتی متکی بر استعداد یا مدیریت استعدادبنیاد در پیش گرفته است. این فلسفۀ اول‌کارکنان، نیروی محرکۀ رسد سامسونگ شد و سامسونگ را به آنچه که امروز است تبدیل کرد. آنجه به ویژه جالب نظر است این است که سایر شرکت‌های تراز اول جهان نظیر جنرال الکتریک، دوپونت، و جانسون و جانسون نیز فرهنگ سازمانی استعدادبنیاد دارند. از این لحاظ، فلسفۀ اول‌کارکنانِ سامسونگ بخشی از روند جهانی است که بسیاری از شرکت‌های تراز اول جهان در آن سهیم‌اند." وی در 2007 توضیح داد که این نیروی پیش‌برنده در برنامۀ مدیریتی مورد تاکید قرار گرفته بود:
"یگانه راه تبدیل شدن به یک رهبر جهان در جامعه خلاقیت‌بنیاد یا جامعه متکی بر خلاقیت این است که در روش‌های جدید انجام دادن کارها و تولید محصولات بهتر، پیشگام باشیم. بنابراین مجبوریم از گذشتۀ ناشناخته‌بودن ببُریم تا به قدرت اول تبدیل شویم. مدیریت خلاق را می‌توان از طریق تکنولوژی‌ها، محصولات و بازارهای جدید محقق ساخت، که بدان معناست که ما به تخیل و خلاقیت ناشی از رهبران و استعدادهای درخشان‌مان احتیاج داریم. یافتن و پروراندن جوهرۀ استعداد خلاق در سامسونگ بزرگ‌ترین چالش امروز ما است. (ص. 199)
شرکت سامسونگ با درک اهمیت کارکنان در موفقیت شرکت این شعار را از همان آغاز تاسیس در سال 1938 انتخاب کرد که "شرکت یعنی کارکنان آن" (میچل، ص. 199). بر همین اساس، بعد از جذب افراد و تخصص مورد نیاز در شرکت، آنها به مدت 6 تا 12 ماه در دانشگاه اختصاصی سامسونگ یعنی دانشگاه سووون آموزش ویژه می‌بینند تا "انسان سامسونگی" و مطابق اصول سامسونگ شوند. در دهۀ 80 و 90 این دوره آموزشی ممکن بود 2 ساله باشد و حتا حدود یک چهارم تا یک سوم آنها به کار خود ادامه ندهند. (همانجا، ص. 167 و 176) این دوره آموزشی با آموزش ضمن خدمت ادامه پیدا می‌کند که توسط واحد آموزشی همان قسمت کاری اداره می‌شود (ص. 187). یون، مدیر شرکت سامسونگ الکترونیک بر این نظر بود که یکی از بزرگ‌ترین دستاوردهای شرکت تاکید بسیار زیاد بر استخدام بااستعدادترین افراد در بخش تحقیق و توسعه است. شرکت سامسونگ الکترونیک (به عنوان زیرمجموعۀ گروه بزرگ سامسونگ) حدود 30 هزار کارمند مخصوص در بخش تحقیق و توسعه داشت، که سالانه 20 درصد افزایش می‌یافت. سامسونگ (با توجه به اهمیت زیادی که برای بخش تحقیق و توسعه قائل بود) توانست بیش از 2600 حق انحصاری بهره‌برداری از اختراعات را در 2006 به نام خود ثبت کند و از لحاظ تعداد ثبت اختراعات از جایگاه پنجم در 2005 به جایگاه دوم صعود کند. (همانجا، ص. 266) یک چهارم نیروی کار سامسونگ در بخش تحقیق و توسعه شاغل‌اند (میچل، ص. 223) بسیاری از شرکت‌های چندملیتی مدعی‌اند که ارزش‌های زیادی برای پرورش نیروهای انسانی‌شان قائل هستند. جل ولش ادعا می‌کند که دانشگاه کروتون‌ویل جنرال الکتریک عامل اصلی موفقیت آن شرکت است؛ لوئیس گرستنر نیز مدعی بود که تاکید آی‌بی‌ام بر توسعۀ نیروی انسانی جزء مهمی از ترقی شرکتش است. دانشگاه یواون جین سامسونگ هم از این قاعده مستثنی نیست. در گروه سامسونگ، سامسونگ الکترونیک شاخص است (ص. 165). فروش گروه سامسونگ در سال 2006 بیش از 150 میلیارد دلار بود (20 درصد تولید ناخالص ملی کره) (ص. 97) لی کون هی در برنامۀ اصلاحات گروه سامسونگ در سال 93 اعلام کرد که مدیران سامسونگ باید هر چیزی به جز زن و بچه‌هایشان را تغییر دهند (ص. 83)
جذب 30 هزار کارمند تحقیق و توسعه در سامسونگ الکترونیک (با رشد سالانۀ 20 درصدی)، و تاسیس دانشگاه اختصاصی سامسونگ نشان از تاکید شرکت‌های پیشگام بر آموزش و تحقیق و توسعه و تولید اطلاعات اختصاصی و مدیریت دانش دارد. تا حدی که تعداد 2600 اختراع تنها در سال 2006 توسط همین کارکنان به نام سامسونگ به ثبت رسید تا تولیدات خود را ارتقا دهند.
در مرکز تحقیق و توسعۀ سووون، ساعت کار از 8 صبح تا 10 شب در 2007 هم‌چنان مرسوم بود، که شامل شنبه‌ها و یک یا دو یک‌شنبه در ماه می‌شد. اصولا نرفتن به خانه برای کارکنان امری عادی بود، مگر برای خوابیدن در نزدیکی محوطۀ شرکت. وقتی یکی از مهندسان سامسونگ الکترونیک در دهۀ 80 پس از فهمیدن این که آمریکایی‌ها 5 روز در هفته و روزی 8 ساعت کار می‌کنند با خنده گفت: ما نباید خودمان را با آمریکایی‌ها بسنجیم.... با آخرین نسل کره‌ای خود را بسنج. ..اگر نسل ما سخت کار نکند نسل بعد رنج خواهد کشید.... البته نسل کنونی کره خود را با آمریکایی‌ها و اروپایی‌ها مقایسه می‌کند و فکر نمی‌کند نیازی به فدا کردن زندگی‌شان به پای کارشان باشد. (میچل، ص. 251)
محسنی، حمید (1400) . « سامسونگ: اول کارکنان» ستون تورقی و درنگی و گوشه چمنی لیزنا: شماره 22. 28 خرداد 1400.
------------------------------
منبع
میچل، تونی. (1395). سامسونگ سه ستاره درخشان (سامسونگ و مبارزه برای رهبری صنایع الکترونیک). تهران: نشر افرند.
۱. از توهین به افراد، قومیت‌ها و نژاد‌ها خودداری کرده و از تمسخر دیگران بپرهیزید و از اتهام‌زنی به دیگران خودداری نمائید.
۲.از آنجا که پیام‌ها با نام شما منتشر خواهد شد، بهتر است با ارسال نام واقعی و ایمیل خود لیزنا را در شکل دهی بهتر بحث یاری نمایید.
۳. از به کار بردن نام افراد (حقیقی یا حقوقی)، سازمان‌ها، نهادهای عمومی و خصوصی خودداری فرمائید.
۴. از ارسال پیام های تکراری که دیگر مخاطبان آن را ارسال کرده اند خودداری نمائید.
۵. حتی الامکان از ارسال مطالب با زبانی غیر از فارسی خودداری نمائید.