داخلی
»تورقی و درنگی و گوشه چمنی
حمید محسنی، مدیر نشر کتابدار: به محض این که بازوی مشتری محصولی را از قفسۀ فروشگاه وال‌مارت بر می‌دارد و به صندوق فروشگاه می‌برد، یک بازوی مکانیکی در نقطه‌ای از جهان، تولید واحد دیگری از آن را آغاز می‌کند. این فرایند را می‌توان سمفونی وال‌مارت نامید که حاصل حرکات مکرر، بی‌انتها و مترنم 24 ساعته در 7 روز هفته و 365 روز سال است. تحویل، تفکیک، بسته‌بندی، توزیع، خرید، تولید، جداسازی، سفارش، تحویل، تفکیک، بسته‌بندی .... تنها شرکت هیولت پاکارد (اچ‌پی) در ایام کریسمس روزانه 400 هزار دستگاه رایانه را طریق 4 هزار فروشگاه وال‌مارت در سراسر جهان می‌فروشد. این فرایند مستلزم تنظیم زنجیرۀ عرضۀ اچ‌پی جهت حصول اطمینان از سازگاری استانداردهای آن با وال‌مارت، با هدف تسهیل جریان رایانه‌های تولید شده به رود وال‌مارت، نهرها و فروشگاه‌های آن است. (ص. 170) وال‌مارت 2 میلیارد و300 میلیون بسته کالا را سالانه از طریق زنجیرۀ عرضۀ خود عرضه می‌کند. بدون این که خود کوچکترین تولیدی داشته باشد، بزرگ‌ترین شرکت خرده‌فروشی جهان است. تنها تولید آن یک زنجیرۀ عرضۀ فوق‌العاده کارآمد است. (ص. 171)
یوس شفی، متخصص مدیریت زنجیرۀ عرضه و استاد سیستم‌های مهندسی در انستیتو تکنولوژی ماساچوست (ام‌آی‌تی) می‌نویسد: ساخت کالا آسان است، کار واقعا دشوار زنجیرۀ عرضۀ آن است." حفظ راز مالکیت معنوی یک محصول با توجه به فناوری‌های روز دشوار، و در نتیجه کپی‌برداری و تولید آن ظرف چند روز آسان است. اما ایجاد فرایندی برای "کالارسانی" به سرتاسر جهان، شامل مجموعه‌ای از تولیدکنندگان، توزیع‌کنندگان، بنادر، دلالان گمرک، آژانس‌ها، و موسسات حمل و نقل در یک عملیات زنجیره‌ای دقیقا هماهنگ، نه فقط دشوار، بلکه الگوبرداری از آن نیز بسیار سخت است. (ص. 171) به نظر شفی، حفظ عملکرد مطلوب این زنجیره‌ها، به دلیل نیاز طولانی‌مدت به نوآوری و تنظیم مداوم، بسیار دشوارتر از آن است که به نظر می‌رسد. .... یکی از مشکلات اساسی شرکت‌های توزیع در سطح جهانی این است که خریداری زیاد از یک کالا موجب تلنبار شدن آن در انبار خواهد سد و خرید کم موجب می‌شود تا فروشگاه یک مشتری را برای همیشه از دست بدهد. چرخۀ کوتاه‌مدت عمر محصولات به دلیل نوآوری در کیفیت تولید کالاها، تغییر مد و کهنه شدن سریع کالاها سبب شده تا پیش‌بینی تقاضا بسیار دشوار شود. شفی معتقد است برای مقابلۀ شرکت‌ها با این چالش‌ها راه‌های متعددی وجود دارد. یکی از آنها، جایگزینی موجودی کالا با "اطلاعات" است. این حوزه‌ای است که وال مارت پیش‌قراول آن بوده است. اگر بتوان اطلاعات مربوط به خریدها، نظیر نوع محصول، مدل، و رنگ را هر چه سریع‌تر از فروشگاه‌ها کسب کرد، انتقال سریع‌تر آن به تولیدکنندگان و طراحان امکان‌پذیر شده و آنها نیز سریع‌تر خواهند توانست ژاکت‌های قرمز را بیشتر و زرد را کمتر وارد زنجیرۀ عرضه کنند.
اطلاع‌رسانی پیشرفته سبب شده است تا موقعیت مکانی محصولات در هر زمان در جریان عبور آن و از زنجیرۀ عرضه، قابل مشاهده و به واقع "دیدارپذیر" شود. بنابراین با بالا رفتن تقاضا در تگزاس و پایین آمدن آن در نیوانگلند، وال مارت خواهد توانست مسیر جریان کالا را به سوی تگزاس تغییر دهد، که مشتریان بیشتری طالب آن هستند. (ص. 172)
در چنین موقعیتی اگر روابط اطلاعاتی مناسبی بین نظام‌های پخش، عرضه و تولید وجود داشته باشد، این امکان برای تولیدکننده وجود خواهد داشت که موجودی انبار خود را به حداقل ممکن کاهش دهد. بدین ترتیب بسیاری از خطرات مرتبط با اضافه موجودی را کنترل کند. به همین دلیل شرکت‌ها هزینه‌های زیادی را برای مدیریت اطلاعات می‌کنند تا گزینه‌های بیشتری داشته باشند. چنین رهیافتی زمانی میسر است که بین تولید و زنجیرۀ عرضه نوعی رابطه برقرار شود که تا حد ممکن اطلاعات مرتبط با نوع مصرف، کیفیت مصرف، سلایق مشتریان، زمان اوج مصرف و مانند آن به همۀ اجزای تولیدکننده به طور هم‌زمان برسد تا همه آماده باشند و خود را برای گزینه‌های مطلوب و مناسب آماده کنند.
شرکت زارا یکی از تولیدکنندگان اسپانیایی و جهانی لباس از چنین نرم‌افزاری به خوبی بهره می‌گیرد. زارا به این سیاست معتقد است که کمبود، با توجه به امکان پاسخ سریع و دقیق به نیازهای مشتریان، بدون مواجهه با ریسک اضافه موجودی، همواره مفیدتر از اضافه موجودی است. (ص. 172) به همین دلیل سیستم اطلاعات پیشرفته‌ای را با هزینۀ زیاد طراحی کرده است که همۀ اطلاعات مورد نیاز را بین مصرف و تولید در گردش قرار می‌دهد. برای مثال بلافاصله در حادثۀ 11 سپتامبر، مدیریت زارا با آگاهی از اضطراب و اندوه حاکم بر مشتریان توانستند ظرف چند هفته فروشگاه‌های خود را از محصولات تازه‌ای با غلبۀ رنگ سیاه انباشته کند.
این راهبرد در تجارت "راهبرد تاخیری" نام دارد و مفهوم آن از نظر شفی این است که با دشوارتر شدن پیش‌بینی تقاضا، شرکت‌های خوب راه‌هایی برای تاخیر در ارزش‌افزایی به محصولات خود، تا آخرین لحظۀ ممکن پیدا می‌کنند. شرکت دل در این زمینه نبوغ بسیار به خرج داده است. این شرکت برای هر رایانه‌ای که تولید می‌کند یک مشتری خاص دارد و دقیقا همان تعداد رایانه را می‌سازد و آن را همان‌گونه می‌سازد که مشتریان خواسته‌اند. هیچ موجودی ندارد. تنها موجودی آن قطعاتی است که در فرایند تولید منطبق با خواست مشتری از نظر اندازۀ نمایشگر، حافظه و نرم‌افزار، به ارزش افزوده مبدل می‌شود. (ص. 173)
وال مارت از آن جهت در صدر قرار گرفته که در زمینۀ کسب فناوری‌های نو از رقبای خود هوشمندتر بوده و هنوز نیز هست. (ص. 176) وال مارت پس از تثبیت و جا افتادن روش خرید مستقیم از تولیدکننده با نیت کسب حداکثر تخفیف ممکن، با جدیت تلاش خود را بر سه محور متمرکز ساخت. اولین محور، همکاری با تولیدکنندگان برای پایین آوردن قیمت‌ها تا حداقل ممکن بود. دومین محور، بهینه‌سازی زنجیرۀ عرضه تولیدکنندگان از هر جای جهان به مراکز توزیع وال مارت، با هدف صرفه‌جویی در هزینه‌ها و اصطکاک‌زدایی از فرایند آن بود. و محور سوم، تلاش مداوم برای اصلاح سیستم‌های اطلاعات وال‌مارت، به منظور کسب اطلاع دقیق از خریدهای مشتریان و انتقال اطلاعات آن به تولیدکنندگان بود تا همواره در قفسه‌ها کالاهای مناسب و البته در زمان نیاز باشد. (ص. 177)
وال‌مارت همگام با رشد تدریجی زنجیرۀ عرضه متوجه این نکته شد که مقیاس و گسترۀ عملکرد و همچنین کارآمدی، کلید عملیات تجاری است. به بیان ساده‌تر، هرقدر مقیاس و دامنۀ زنجیرۀ عرضۀ شرکت گسترده‌تر باشد، کالای بیشتر، به قیمت کمتر، به مشتریان فراوان‌تر فروخته می‌شود و برای پایین آوردن قیمت‌ها از سوی تولیدکنندگان اهرم‌های بیشتری وجود خواهد داشت. (ص. 177) وال مارت تولیدکنندگان را وادار کرد تا روی همه بسته‌ها و کالاها برچسب آرفید بچسبانند تا امکان ردیابی آن وجود داشته باشد و تمام اطلاعات کلیدی کالا از نحوۀ نگهداری تا قیمت و تاریخ انقضا، انبارگردانی، کنترل موجودی و غیره روی آن وجود دارد. وال مارت می‌داند مردم در زمان توفان چه نوع غذایی را بیشتر تقاضا می‌کنند یا کدام نوشابه را بیشتر مصرف می‌کنند و برخی اطلاعات دیگر. چنین اطلاعاتی سبب می‌شود تا پیش‌بینی تقاضای مشتریان و تولید، راحت‌تر و دقیق‌تر باشد. (ص. 182)
وال مارت، چین شرکت‌هاست و اهرم‌هایی چنان قدرتمند دارد که با آن قادر است هر عرضه‌کننده‌ای را کاملا خرد و نابود سازد. هیچ تردیدی هم در به جان هم انداختن عرضه‌کنندگان داخلی و خارجی به خود راه نمی‌دهد. (ص. 183) سخنگوی وال مارت در چین گفته است اگر وال مارت را یک اقتصاد مستقل به حساب آوریم، این اقتصاد در رده هشتم بزرگ‌ترین شرکای تجاری چین، جلوتر از روسیه، استرالیا و کانادا جای خواهد داشت. (ص. 183)
هنگامی که برای اولین بار ژاپنی‌ها چهار کشتی بخار بزرگ، سیاه و مسلح را در ساحل خود دیدند نیروی دریایی ژاپن که حتا کشتی بخار ندیده بود دچار وحشت شدند و آنها را اژدهای عظیمی تصور کردند که از دهان‌شان دود بیرون می‌زند! .... اما موجب شد تا ژاپنی‌ها به عقب‌ماندگی خود پی ببرند و در صدد جبران آن بر آیند. به همین دلیل، از آن به عنوان جرقه‌های آغازین فرایند مدرنیزاسیون این کشور یاد می‌شود. ژاپنی‌ها این عقب‌ماندگی‌ها را در بسیاری از زمینه‌ها جبران کردند. و با فراگیری همۀ آموزه‌های غربی و با همان قواعد بازی خودمان برای شکست دادن ما در همۀ زمینه‌ها جز در زمینۀ خرده‌فروشی، بخصوص اجناس ارزان‌قیمت، پیش آمدند. از این که ژاپن دسنگاه‌های سونی را بهتر از دیگران می‌سازد شکی نیست اما فروش ارزان آن مقولۀ دیگر است. (ص. 185) در وال مارت برخلاف تصور ژاپنی‌ها که یک فروسگاه اجناس ارزان را خاص فروش اجناس بی‌کیفیت و ارزان می‌دانند، اجناس باکیفیت – از تلویزیون پلاسما تا لوازم مربوط به حیوانات – با قیمت‌های ارزان به فروش می‌رسد. (ص. 186)
محسنی، حمید(۱۴۰۰).« زنجیره عرضه یا جایگزینی موجودی کالا با اطلاعات». ستون تورقی و درنگی و گوشه چمنی لیزنا: شماره 34، 20شهریور ۱۴۰۰.
----------------------------------------------
منبع:
فریدمن، توماس ال. (1393) جهان مسطح است: تاریخ فشردۀ قرن بیست و یکم. ترجمۀ احمد عزیزی. تهران: هرمس، 1393.
۱. از توهین به افراد، قومیت‌ها و نژاد‌ها خودداری کرده و از تمسخر دیگران بپرهیزید و از اتهام‌زنی به دیگران خودداری نمائید.
۲.از آنجا که پیام‌ها با نام شما منتشر خواهد شد، بهتر است با ارسال نام واقعی و ایمیل خود لیزنا را در شکل دهی بهتر بحث یاری نمایید.
۳. از به کار بردن نام افراد (حقیقی یا حقوقی)، سازمان‌ها، نهادهای عمومی و خصوصی خودداری فرمائید.
۴. از ارسال پیام های تکراری که دیگر مخاطبان آن را ارسال کرده اند خودداری نمائید.
۵. حتی الامکان از ارسال مطالب با زبانی غیر از فارسی خودداری نمائید.